Bøger af Jorg Becker

Fiktive Dialoge, ein paar Stunden IntensivcoachingDenkanstößeWissensmanagementStorytellingContentInspirationDiskursDecisionSupportGehirntraining, wenn es gut werden sollVerstehen lernenVernetzt denkenPotenziale ausschöpfenKomplexität reduzierenGestaltbar machenWissen transferieren

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Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Die Standortqualität hängt stark von den erschlossenen Wachstumspotenzialen ab. Um seine Handlungsfähigkeit zu erhalten, muss der Standort über seine administrativen Grenzen hinweg Schwerpunkte setzen, Fördermittel bündeln, also seine Stärken stärken. Szenarien sind dabei quasi rivalisierende Ereignispfade. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, wettet mit seinem gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis. Und verhält sich im Grunde genommen so, als würde er mit Sicherheit wissen, was ihm die Zukunft bringt.

Fiktive Dialoge, ein paar Stunden IntensivcoachingDenkanstößeWissensmanagementStorytellingContentInspirationDiskursDecisionSupportGehirntraining, wenn es gut werden sollVerstehen lernenVernetzt denkenPotenziale ausschöpfenKomplexität reduzierenGestaltbar machenWissen transferierenProaktiv agieren

Das Thema Medien und Krieg wird in diesem Buch aus einer vierfachen Perspektive heraus behandelt. Es geht zum einen um die Frage nach der Berichterstattung über Kriege, zum zweiten um die Rolle von Medien im Krieg, drittens geht es darum, welche strukturellen Bedingungen von Krieg und Gesellschaft die Inhalte der Medien wie prägen und viertens um eine friedensstiftende Sicht auf diese Zusammenhänge. Das Fazit: Definitorisch gibt es kaum noch einen Unterschied zwischen medialer Kommunikation und Krieg.Die zweite Auflage wurde um ein Kapitel über ukrainische Propaganda im Ukraine-Krieg ergänzt.

Neue Technologien beschleunigen rasant das Innovationstempo. Eine Vielfalt nicht kalkulierbarer oder vorhersehbare Ereignisse ist komplex. Komplexität ist eine Herausforderung: es wäre einfach zu schön, wenn es für komplexe Probleme einfache Lösungen gäbe. Im Gegenteil: mit zunehmender Komplexität sinken Wahrscheinlichkeit und Potenzial, jederzeit richtig zu handeln.Das Internet entwickelt eine Eigenkomplexität und -dynamik sich verändernder Wertschöpfungsketten. Es sind Fähigkeiten gefragt, unübersichtliche Situationen auf das Wesentliche zu reduzieren. Ein Ausblenden des Unübersichtlichen und Unbekannten führt vor dem Hintergrund von Globalisierung und Digitalisierung in eine Sackgasse. Meist ist eine wirkliche Lösung ähnlich komplex wie das zu lösende Problem. Bei Komplexität geht es immer um den richtigen Umgang mit Wissen, um das Bündeln von vielen Daten- und Informationsfragmenten, um das Identifizieren von relevanten Einfluss- und Erfolgsfaktoren, um das Setzen der richtigen Prioritäten. Komplexe Entscheidungsprozesse werden von Polaritäten geprägt, wie beispielsweise: Kurzfristig versus langfristigStrategisch versus situativInnensicht versus AußensichtZentral versus dezentralStabil versus dynamischSpontan versus nachhaltig Vorhandenes versus neues Autokratisch versus partizipativBegrenzung und Erweiterungu.a.Solche und viele andere Wertepaare liefern Anhaltspunkte und Orientierungsrahmen für Entscheidungen: in ihrem Spannungsfeld lassen sich Einseitigkeit und blinde Flecken eher vermeiden. Die diametral entgegengesetzten Pole können das benötigte Wissen befördern und Lernprozesse beschleunigen, um zu einer Ausgewogenheit (ökonomische, soziale, technische, individuelle Aspekte) der Erfolgskriterien zu kommen. In einer Welt der Echtzeitkommunikation und Vernetzung ohne Grenzen braucht es eine Machete im Dschungel der Komplexität: um Lichtungen zu schlagen, von denen man eine Rundumblick hat. Wer die Kunst beherrscht, eine begrenzte Anzahl von Modulen immer wieder neu zu kombinieren, kann Vielfalt erzeugen. "Die Kunst der Modularisierung besteht darin, Schnittstellen zu ermitteln, entlang deren sich komplexe Produkte sinnvoll zerlegen lassen - und so möglichst viele Spielarten der Zusammensetzung zu ermöglichen." Wer in der Big Data-Welt statistische Zusammenhänge erkennt, kann daraus Nutzen ziehen (auch wenn man die mathematischen Algorithmen im Einzelnen nicht kennt oder gar versteht). Es geht darum, Zusammenhänge zu erkennen und durch intelligente Logik Transparenz zu schaffen: die Wahrheit könnte irgendwo tief verborgen in den Daten liegen.

Wenn ein Sachverhalt nicht nur als kompliziert, sondern als komplex beschrieben wird, ist damit oft gemeint, dass er unbeherrschbar und in weiten Teilen eigentlich unbekannt sei. Ein Sachverhalt, der offenbar auch nicht mit Kybernetik, Informationstheorie oder Computertechnik zu lösen ist. Wer etwas als komplex bezeichnet, will damit sagen, dass es sich einfachen Erklärungen (und Lösungsversuchen) entzieht, sich kaum steuern oder auch nur gezielt beeinflussen lässt. Das A und O aller Standortanalysen ist neben der geeigneten Auswahl von Standortfaktoren und -indikatoren jedoch immer deren Gewichtung. Rankings können durch entsprechendes Drehen an den gewichtigen Stellschrauben quasi auf den Kopf gestellt werden. Niemand kann den Beteiligten und Verantwortlichen für einen Standort ihre ureigenste Aufgabe abnehmen, nämlich richtig ausgewählte Standortfaktoren und -indikatoren in einer Relation untereinander anzuordnen, die ihren Zielvorstellungen und Prioritäten entspricht. Mit einer rein verbalen Darstellung dürfte dies nur schwer zu bewerkstelligen sein. Vielmehr erscheinen Modelle angebracht, die hierfür begleitend und entscheidungsvorbereitend entsprechende Leistungsprofile, Standortpotentiale und dynamische Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren systematisch erfassen, verarbeiten, aufbereiten und darstellen können. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar. Dabei können Geschichten eines Standortes die Aufmerksamkeit auf das lenken, was bleiben kann (muss), und den Blick auf Optionen (das Spannungsfeld zwischen Wandel und Kontinuität zielführend zu gestalten) schärfeb. In Geschichten ist ein großes Erfahrungswissen gebündelt, eine Ressource, die man getrost nutzen sollte. Nicht selten gibt es Situationen, in denen wissenschaftliche Expertise nur bedingt weiterhilft, jedoch Erfahrungswissen strategische Weichenstellungen unterstützen kann. Es gilt, gesammelte Erfahrungsschätze einer produktiven Verwendung zuzuführen, d.h. die Welt der Zahlen mit Erfahrungen zu verknüpfen.

In Märkten mit evolutionären Ausleseprozessen hat Flexibilität Priorität: wer nicht auf der Höhe der Zeit ist, fällt dem "Digitalen Darwinismus" zum Opfer. Nicht immer die Stärksten und Größten überleben, sondern eher die Agilsten. Agilität steht für Gewandtheit und Beweglichkeit. Konkrete Erfolgsfaktoren sich hierbei: Risiken wagen, schnell entscheiden, aus Fehlern lernen. Mit der Entgrenzung der Arbeitswelt, d.h. den sich auflösenden Grenzen zwischen öffentlichem und privatem Leben, wird gleichzeitig auch die emotionale Vereinnahme des Einzelnen immer intensiver. Im Hintergrund lauert auch immer die Abstiegsangst, die Angst zu versagen und ohne Umkehrchance auf einem Abstellgleis zu landen. In der Welt der Zahlen scheint alles möglich und nichts mehr gewiss. An die Stelle von ehemals Ganzheit tritt zunehmend das Gefühl der "Zersplitterung." Die Vielfalt der Möglichkeiten in einer zunehmend unübersichtlichen Realität hat manchmal ein Defizit an Orientierung. Fragen von falsch und richtig lassen sich nicht allein mit Modellen und Zahlen beantworten, sondern nur in Verbindung mit Urteilskraft, Erfahrung und praktischer Vernunft: die Berufswelt besteht nicht nur aus quantifizierten Fakten. Es gilt, für solche Herausforderungen so etwas wie ein strategisches Gespür zu entwickeln. Zwar ist die digitalisierte, globalisierte Welt mittlerweile so differenziert und komplex, dass hierfür umso mehr individuelles, hochspezialisiertes Nischenwissen benötigt wird. Gerade im Beruf fällt es vor solchem dynamischen Grundrauschen schwer, vorausschauend zu planen und zu handeln. Wem also gehört die Zukunft? den Spezialisten? den ganzheitlichen Generalisten? Strategisches Denken ist ein fortlaufender Optimierungsprozess aus geistigen und kreativen Anstrengungen. Hierbei können nicht nur bestehende, sondern vor allem auch alle ansonsten potentiellen Chancen umfassend identifiziert und analysiert werden. Der Lohn ist nicht zuletzt auch mehr Entscheidungsfreiheit.

Wandel ist ein ständiges Fließen von Umgestaltung und ist nicht die Folge irgendeiner Kraft, sondern eine nahezu natürliche Tendenz, die allen Dingen und Situationen schon von Vornherein innezuwohnen scheint. Genauso wie das Rationale und das Intuitive komplementäre, sich ergänzenden Formen des Denkens sind. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und Fühlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. Für eine Kompetenzanalyse sind alle Phänomene miteinander verbunden und voneinander abhängig. Man hat ein integriertes Ganzes vor sich, wenn dessen Eigenschaften nicht mehr auf die seiner Teile reduziert werden können. Man könnte meinen, Komplexe dadurch verstehen zu können, wenn man sie auf ihre Grundbausteine reduziert und nach dem Mechanismus sucht, der diese Einzelteile zusammenwirken lässt. Jedes Personalproblem findet im eigenen spezifischen Umfeld statt und folgt eigenen Gesetzen und Regeln. Der Arbeitsalltag wird von einer Zusammenarbeit über funktionale und geographische Grenzen hinweg (Kollaboration) geprägt. Lebenslanges Lernen und Lernen am Arbeitsplatz werden von der Ausnahme zum Normalfall und essentiellen Baustein der Arbeitswelt. Soziale Netzwerke treiben die Interaktion voran und bündeln über gemeinsam genutzte digitale Plattformen das kollektive Wissen. Die Grenzen zwischen Lernen und Arbeiten fließen ineinander, kontinuierliche Weiterbildung ist für die Zukunft eine Kernanforderung. Alle Akteure sehen sich einem stärkeren Druck zu mehr Flexibilität ausgesetzt. Die durch Digitalisierung maximierten Möglichkeiten stellen die Gesellschaft vor neue Anforderungen. Denn vernetzte Lebensweisen sind nicht nur flexibel und grenzüberschreitend, sondern auch anspruchsvoll (anstrengend). Vernetzung macht die Welt nicht nur schneller, sonder auch komplexer. Diese digitalisierte Welt kann man nur richtig verstehen, wenn man lernt, selbst komplexer (vernetzter) zu denken. Die Vernetzung muss man als sozialen Wandlungsprozess (der neue Verbindungen und Beziehungen schafft) begreifen, man braucht eine neue Perspektive, so etwas wie einen "synthetischen Blick" des ganzheitlichen Denkens.

Führungspositionen im Recruitingraster: Vor dem Hintergrund der damaligen Finanzkrise wies die Kette der Management-Fehlleistungen und -Fehlentscheidungen an zu vielen Stellen ungeklärte Lücken und Bruchstellen auf, als dass man vor einer Wiederholung eines derartigen Krisengeschehens sicher sein kann. So lange vor und hinter der Kamera die gleichen Personen, umgeben von den gleichen Wirtschaftsprüfern, Headhuntern und Aufsichtsräten, Regie führen wird sich daran wohl wenig ändern. Nichts aber könnte fataler sein als ein "Augen zu und durch". Der Einbruch war viel zu stark, als dass man danach einfach wieder zur Tagesordnung übergehen könnte. Mit großer Wahrscheinlichkeit wäre dann auch nach der Krise nichts weiter als vor der Krise. Als Voraussetzung für Änderungen wäre zunächst einmal Klarheit darüber zu schaffen, dass Naturgesetze wie die der Schwerkraft auch noch für Führungspositionen gleich wo und gleich welcher Art zu gelten haben. Als Beispiel für viele andere: die Kräfte und Wirkungsbeziehungen von Risiko und Zukunft. Ein noch erschreckenderes Szenario lässt sich ausmalen, wenn Führungspositionen im Rahmen der Auswahl nicht nur suboptimal besetzt wurden, sondern man auch im Nachhinein nicht sicher zu erkennen vermochte, warum dies so war. Denn dann würde jeder Abhilfe bereits im Vorfeld das tragfähige Fundament entzogen. Eigentlich kann dies nur heißen, einmal grundsätzlich alle Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen zu überdenken, die in der Vergangenheit die offenbar suboptimale Belegung der möglicherweise krisenbewirkenden Stellhebel zugelassen oder sogar befördert haben. Auch im mikroökonomischen Bereich der Unternehmen gilt es, die zahlreichen Tool-Boxen dahingehend zu durchforsten, ob wirklich alle benötigten Werkzeuge an Bord sind und ob diese Werkzeuge auch angesichts von Krisen wirklich das zu leisten imstande sind, was sie vorgeben und was man sich von ihnen versprochen hat und oft noch unverändert verspricht. Insbesondere wäre ein Nach- und Überdenken aller Verfahren und Kriterien gefordert, die sich mit der Auswahl von Führungskräften befassen. Da hiervon auch und gerade das Allgemeinwohl betroffen ist, sollte zumindest die Messlatte für die mögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit höher gelegt werden.

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Eigenverleger mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Eigenverleger bei seiner Arbeit zugreifen kann? Seit es die Möglichkeiten der Selbstpublikation gibt, hat die Betreuung von Autoren durch Lektoren vollends an Bedeutung eingebüßt. Einstige Tätigkeiten des Lektorats wie Fahnenkorrektur, Registererstellung u.a. werden auch von traditionellen Verlagen bereits ohnehin seit langem auf Autoren ausgelagert. Wenn ein großer Teil des Kerngeschäfts auf Autoren (und freiberufliche Lektoren) verlagert wird und fest angestellte Lektoren mehr oder weniger nur noch Verlagsmarketing betreiben (dürfen), geht dies mehr in die Richtung von Eigenverlegern, die als Autoren dann eben das Komplettlektorat gleich vollständig selbst ausfüllen (müssen). Mit dem Vordringen von online-Buchshops und starken Vertriebskanälen auch außerhalb des stationären Buchhandels verliert auch das ursprünglich monopolartige Verlagsmarketing weiter an Bedeutung. Self Publishing hat Autoren viele Freiheiten und neue Märkte beschert: es befreit von frustierenden Anfragen (Betteln, Enttäuschungen) bei Verlagen und bringt höhere Margen. Wer sein Buch (oft kostenlos) bei einem der spezialisieren Dienstleister einstellt bekommt vielfach bis zu siebzig Prozent des Netto-Verkaufspreises, die weltweite Veröffentlichung in unbegrenzter Auflage dazu (ohne weitere Grundgebühren). Der Eigenverleger muss hierfür seine Nutzungsrechte auch nicht abtreten oder sich um die Abrechnung kümmern. Dem Eigenverleger wird also der Einstieg in einen aufstrebenden Marlt eröffnet. verlassen, werden träge und weniger sensibel gegenüber Marktveränderungen. Das Gefühl für den Markt sollte in einer Kombination aus Intuition und scharfem Gespür entwickelt werden (als Eigenverleger man muss den Markt erleben und einatmen). Ein Eigenverleger muss sich Methoden, Instrumente und Wege aneignen, um aus Daten aus unterschiedlichen Quellen und Plattformen Informationen zu destillieren, d.h. Daten müssen in Wissen veredelt werden. Während in der Vergangenheit Eigenverleger eher passives Opfer als aktive Träger bei der Einführung von Informationstechnologien waren, hat sich hier im Wege der Entwicklung auch ein Wandel in der Rollenverteilung vollzogen: mit dezentralisierten Informationssystemen begann eine Reise, auf deren Weg das Management der Wissens-Rohstoffe seine Zukunft noch vor sich hat. Was ist Erfolg? Erfolgreich ist ein Eigenverleger, wenn er sich langfristig auch unter schwierigen Rahmenbedingungen im Wettbewerb behaupten kann. Mit jedem auf den Markt drängenden Eigenverleger entstehen neue publizistische Inseln. Mancher hat erkannt, dass sein bisheriger Karriereweg nicht mehr gangbar ist und will nicht weiter am Mast eines sinkenden Schiffes hochklettern müssen. In einer Welt, die immer erklärungsbedürftiger wird ist sie oder er (auch aufgrund immer besserer technischer Möglichkeiten) von sich neu bietenden Gewinnperspektiven überzeugt. Für Eigenverleger ist es bereits ein (unschätzbarer) Vorteil, wenn bei der Suche nach einem Verlag die Anbiederung entfallen kann und wenn Ausstattung und Inhalt allein vom Eigenverleger selbst entschieden werden können. Der Eigenverleger hat alle Möglichkeiten, seine Bücher so umzusetzen, wie er sich das vorstellt, um damit Geld zu verdienen.

Die Drehgeschwindigkeit der Verlagsprogramme beschleunigt sich. Die Frage ist nicht mehr: will ich dieses Buch verlegen, weil ich es für ein wichtiges Buch halte? Sie lautet: kann ich es verkaufen und, wenn ja, wem? Es findet eine "permanente Ökonomisierung geistiger Landstriche statt": was nicht geht kommt nicht in das Sortiment hinein. Diese Logik bringt einerseits den gesamten Markt ins Wanken, bietet aber anderseits auch dem unabhängigen Eigenverleger die Chance zur Eigenproduktion. Das Angebot an digitalen Buchinhalten steigt. Wer sich nicht bewegt, wird in einem solchen dynamischen Umfeld nicht erfolgreich sein (ein Anrecht auf Überleben gibt es nicht). Die Preisdynamik erhöht zusätzlich den Druck der Wechselbäder dieses Geschäftes. Der Selfpublishing-Markt wird professioneller: Anteil Hobby-Autoren ist rückläufig. Die Zahl der Autoren, die vom Selfpublishing leben steigt (vor allem in den USA, zunehmend auch in Deutschland) laufend. Experten-Autoren können in Deutschland bis zu 30.000 Euro im Jahr verdienen. Klassische Verlage können einen Titel immer nur für eine relativ kurze Zeit (ca. 1 Jahr) betreuen. Der Self-Publisher muss solche Vermarktungsaufgaben völlig in Eigenregie übernehmen. Im Selfpublishing-Markt stagniert zwar der E-Book-Anteil, der Anteil Books on Demand aber nimmt laufend zu: E-Books sind vor allem ein Marketing-Instrument, Umsatzbringer dagegen ist das Book on Demand. Im Bereich Marketing ist das Verschenken von Büchern (z.B. an Redaktionen) ein wichtiges Vertriebsinstrument. Man sollte 5-10 Stunden pro Woche für die Eigenvermarktung aufwenden. Selfpublishing bietet die Möglichkeit, auch eng begrenzte (auch regional) Zielgruppen anzusprechen (d.h. auch solche, die sich für klassische Verlage nicht lohnen). Die Zukunft hat bereits begonnen: mehr als jedes zehnte Buch wird über einen Online-Buchhändler gekauft. Die Vertriebswege für digitale Produkte (Hörbücher, E-Books) wachsen geradezu rasant. Für das harte Brot des Eigenverlegers braucht es jedoch wirtschaftliches, und vor dem Hintergrund von dramatischen Markteinbrüchen und -umbrüchen vor allem auch strategisches Denken und Handeln. So steht auch der Eigenleger vor dem Paradoxon, dass Bücher teurer werden müssen, obwohl sie noch nie so schnell, billig und schön hergestellt werden konnten. Ein Verleger sagte einst, dass ein Buch immer so viel wie ein Schuh kosten müsse. Schaut man sich jedoch um, so tragen viele Menschen Schuhe, die ein Vielfaches des gebundenen Ladenpreises von zwei (oder mehr) Titeln eines Eigenverlegers kosten.

Als alles entscheidende Frage steht im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang der Bewertungsverfahren davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorenzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Standorte sind nicht nur sehr komplex (oft auch kompliziert) sondern jeder ist für sich gesehen auch ein sehr individuelles Gebilde. Daraus folgt, dass jeder Standort auch sein eigenes System der Standortfaktoren (=Bilanzpositionen) entwickeln sollte. Durch Identifizierung von Interdependenzen wird ein "Silo"-Denken überwunden: mit Hilfe einer Standortbilanz kann aufgezeigt werden, wie alles zusammenhängt und welche Hebel mit bestimmten Erfolgsfaktoren eingesetzt werden können. Voraussetzung ist eine genaue und detaillierte Analyse aller zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es geht um die Fähigkeit, neues Wissen zu erkennen und zielführend verarbeiten zu können. Je komplexer sich dieses Umfeld darstellt desto mehr brauchen Entscheidungsträger Horizonte und Handlungsspielräume (kurzfristig Orientierte können leicht Entwicklungen übersehen, die frühzeitige Weichenstellungen erfordern). Auf dieser Ebene kann man eines erreichen: nämlich Anregungen für notwendige Denk- und Entscheidungsprozesse. Solche übersichtlichen Wirkungsnetze erleichtern den Einstieg in Diskussionen und Abstimmungen und können somit als allgemein verstehbare Kommunikationsplattform für Beteiligte mit oft unterschiedlichen Interessenlagen und Informationsständen eingesetzt werden. Die Behandlung allein der finanziellen Werttreiber genügt heute nicht mehr, um den Erfolg zu messen. Die finanzielle Perspektive sollte deshalb um eine strukturierte Darstellung auch immaterieller Vermögenswerte erweitert werden. Oder anders ausgedrückt: die nichtfinanziellen Werttreiber sind wie ein Sockel (Vermögenswerte, die einen Beitrag zum Erfolg des Standortes leisten und weder materielle Güter noch Finanzanlagen sind) unter der Wasseroberfläche, der oft den größeren Teil des Eisberges der Standortperformance ausmacht. Ein an der sichtbaren Oberfläche ruhiges System lässt keineswegs immer den Schluss zu, dass sich im Innern ebenfalls nicht verändert. Aussichtsreich ist es, möglichst breitgefächert an die Analyse heranzugehen und ein nach den jeweiligen Schwerpunktkriterien ausgewähltes Bündel von Einflussfaktoren gleichzeitig zu manipulieren, um dabei Antworten auf dieses mehrdimensionale Eingriffsmuster zu beziehen. Monokausale Beziehungen sind in dynamischen Wirkungsnetzen ohnehin eher die Ausnahme. Auch können auf diesem Weg wesentliche Verbindungen zwischen ganzen Variablengruppen herausgearbeitet werden, über die eine Steuerung des Gesamtsystems möglich ist. Diese Methode wird mit der Entwicklung einer Standortbilanz gezielt verfolgt. Man erhält dadurch auch ein Gefühlt der Handlungsmacht, das zur Aufrechterhaltung aktiven Agieren notwendig ist. Mit einem Satz: man braucht eine transparente und nachvollziehbare Kommunikationsplattform, mit denen auch (oder gerade) in Situationen hoher Unsicherheit und Komplexität sinnvolle Richtlinien für verantwortungsbewusstes Handeln festgemacht werden können.

Mit der Anbindung an elektronische Systeme entstehen neue Szenarien mit einer fortschreitenden Virtualisierung des Lebens. Nur wer seinen Standort kennt, kann über den richtigen Weg zum Ziel entscheiden. Über eine intensive Beschäftigung mit der eigenen Personalbilanz ergibt sich die Chance zur Feststellung von potentiellen Differenzeignungen, d.h. möglichst das am Markt anbieten zu können, was von anderen Mitbewerbern unterscheidet und abhebt. Einer der größten Vorteile der hier propagierten Personalbilanz liegt darin, dass man sich intensiv mit seinem Zielmarkt auseinandersetzen muss. Man verbessert beispielsweise seine Profilierung und Präsentation, indem man sich über mehr und bessere Marktkenntnis auf eine zielgruppengerechte Ansprache konzentriert. Eignungsprofil des Bewerbers und Anforderungsprofil der Stelle können besser aufeinander abgestimmt werden: der Schlüssel passt somit besser ins Schloss. Glück und Zufall sind (und werden immer sein) die großen Unbekannten der Leistungsgesellschaft. Erfolg ist aufgrund der Bestimmungsfaktoren Glück und Zufall kein Grund zur Überheblichkeit. Wachstum-Innovation-Zukunft: die grundlegende Frage zu dieser Perspektive von Personalbilanzen befasst sich damit, welche Ziele hinsichtlich der Potenziale gesetzt werden müssen, um sowohl den aktuellen als auch den zukünftig zu erwartenden Herausforderungen gewachsen zu sein. Die systematische Bewertung und Bilanzierung von Intellektuellem Kapital schlägt eine Brücke zwischen Angebot und Nachfrage: auf der einen Seite dürfen Bewerber nicht die Entwicklungen bei der Verwendung von Intellektuellem Kapital versäumen. Vielmehr müssen sie alles daran setzen, um ihre Ressourcen Talent, Wissen und Erfahrungen auch in dem Arbeitsumfeld von morgen zu etablieren. Auf der anderen Seite tragen auch die aufwendigsten Recruitingmaßnahmen nur ungenügend Früchte oder bleiben ganz wirkungslos, wenn personalsuchende Unternehmen nicht bereits intern die Voraussetzungen für eine systematische Identifizierung und Bewertung von Intellektuellem Kapital schaffen. Der Erfolg hängt entscheidend davon ab, die richtige Kraft an der richtigen Position einzusetzen. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten "soft factors," d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken.

Mit dem Decision Support einer Wissensbilanz können an sich bekannte Prozesse aber unter völlig neuen Gesichtspunkten durchleuchtet werden: Zusammenhänge zwischen Zielen und Erfolgsfaktoren einerseits sowie den Komponenten des intellektuellen Kapitals andererseits werden sichtbar gemacht. Dynamik, Stärke und Dauer von Zusammenhängen werden mit Hilfe von Indikatoren mess- und nachvollziehbar gemacht. Angesichts dieser Komplexität und Vielfalt der in Wissens-, Standort- und Personalbilanzen einfließenden Eingangsdaten liefern diese überraschend klar strukturierte Aussagen mit Hinweisen auf geeignete Maßnahmenoptionen. Der Stellenwert der wichtigen Erfolgsfaktoren wird deutlich und damit die notwendige Voraussetzung für eine Priorisierung von erforderlichen Aktivitäten geschaffen. Ohne qualifiziertes Wissen, d.h. einen stetig ablaufenden Umwandlungsprozess der Daten zu Informationen und diese wiederum zu Wissen wäre auch eine noch so professionell entwickelte Wissensbilanz kaum mehr als ein Fluss ohne Wasser. Je qualifizierter und nachhaltiger eine Wissensbilanz mit ihrem Zukunfts-Rohstoff "Wissen" versorgt werden kann, desto größer kann der mit ihr erzielbare Wirkungsgrad sein. Eine Wissensbilanz schlägt eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien. Immer wieder sind Entscheidungen zu treffen, in die neben Zahlen, Daten und Fakten auch viele qualitative, nicht ohne weiteres quantifizierbare Elemente einfließen. Ein nachhaltig tragfähiger Ausweg wäre keineswegs, das Pendel in die andere Richtung ausschlage zu lassen: nämlich auf reine Bauchentscheidungen zu setzen oder gänzlich auf entscheidungsunterstützende Kennzahlen- Werkzeuge zu verzichten. Das Konzept der Wissensbilanz vermag eine Brücke zwischen Key-Performance-Indicator und zunächst nicht sofort quantitätsfähigen Intangibles zu schlagen. Eine solche Kombination aus zwei sich gegenseitig bestens ergänzenden Konzepten kann dazu beitragen, besonders komplexe Entscheidungssituationen aufzulösen.

Das tägliche Leben wird erfassbar, entschlüsselbar und berechenbar gemacht, der Zufall daraus verbannt. Szenarien bieten eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird. Besser wäre es, viele Szenarien zu entwerfen, die eine große Bandbreite von Möglichkeiten abzudecken vermögen. Kritisch ist eher nicht die Verfügbarkeit von Daten. Sondern kritisch ist eher die Kunst, an diesen Informationswust die richtigen Fragen zu richten. Um an die richtigen Informationen zu gelangen und aus diesen nutzbares Wissen zu generieren. Dabei tritt reines Faktenwissen mehr und mehr hinter Strategien- und Kompetenzerwerb zurück. Täglich erleben wir dieses kognitive Paradox: je mehr Informationen wir haben desto weniger verstehen wir. Dieses Problem stellt sich nicht nur in alltäglichen Lebenssituationen, sondern ebenso für intellektuelle Problemstellungen und Analysen. Nur weil wir nicht alles verstehen, dürfen wir nicht aufhören zu denken. Die Gesellschaft heute ist eine Vergleichsgesellschaft. Das Gegenstück ist die Idee des Fortschritts: nichts wird je so gut, dass man es nicht noch verbessern kann. In der Substanz eines nachhaltigen und kompetenzbildenden Lernens geht es darum, sich methodische, soziale und emotionale Fähigkeiten wirksam anzueignen. Denn: man kann viel wissen und nichts können. Im Beruf Erfolg zu haben heißt immer auch, eigene Verantwortung für seinen Wissensstand zu tragen. Die Gesetze der Wirtschaft ändern sich, herkömmliche Geschäftsmodelle geraten ins Schwanken. Es ist so etwas wie eine Revolution im Denken wie im Geschäft. Wandel ist nichts Neues, sondern hat zu allen Zeiten stattgefunden. Was sich aber am Prozess des Wandels in jüngster Zeit geändert hat: der Wandel wird offenbar weniger vorhersehbar, der Wandel erfolgt in immer kürzeren Abständen, der Wandel zeigt sich in immer heftigeren Ausschlägen, der Wandel ist nicht mehr lokal begrenzt, der Wandel zeitigt immer gravierende Folgen und Auswirkungen für die gesamte Bevölkerung. Ähnlich dem Klimawandel müssen sich somit auch Standorte auf Wandel einstellen.

Wandel ist nichts Neues, sondern hat zu allen Zeiten stattgefunden. Was sich aber am Prozess des Wandels in jüngster Zeit geändert hat: der Wandel wird offenbar weniger vorhersehbar, der Wandel erfolgt in immer kürzeren Abständen, der Wandel zeigt sich in immer heftigeren Ausschlägen, der Wandel ist nicht mehr lokal begrenzt, der Wandel zeitigt immer gravierende Folgen und Auswirkungen für die gesamte Bevölkerung. Ähnlich dem Klimawandel müssen sich somit auch Standorte auf Wandel einstellen. Auch hier wird es Verlierer und Gewinner geben. Was in der Wirtschaft unter dem Oberbegriff "Change Management" verstanden wird, muss somit auch für einen Standort und dessen Wirtschaftsförderung zur Selbstverständlichkeit werden. Standorterfolge ergeben sich nicht automatisch, sondern müssen gezielt angestrebt werden. Wer im Standortwettbewerb erfolgreich sein will, muss seine Erfolgshebel zuvor systematisch identifiziert haben. Standorte generieren einen stetigen Fluss aus Informationen. Die Frage die sich stellt: was ist zu tun, um nicht in ihm zu ertrinken. Mit Hilfe der Indikatoren können Informationen aus vielen Quellen kombiniert werden. Die Informationsflut aber lässt sich erst dann beherrschen, wenn Standortverantwortliche selbst darüber entscheiden können, welche Quellen sie eigentlich kombinieren und bündeln möchten, und zu dieser Mischung die wichtigste Quelle überhaupt hinzufügen können: ihre eigenen Informationen. Selektion, Gewichtung und Bündelung von Indikatoren im Rahmen einer umfassenden Standortbilanz: Indikatoren können und sollen dazu beitragen, den Fluss aus allen für einen Standort wichtigen Informationen schnell und sauber zu gestalten. Informationen sammeln sich fast überall, das Internet steigert das Informationsangebot gewissermaßen ins Unendliche. Die dadurch bedingte Informationsverschmutzung gleicht der Lichtverschmutzung in Großstädten, die es unmöglich macht, die Sterne zu sehen. Ohne geeignete Instrumente wird eine solche Flut von Informationen aus der Gegenwart, aus dem was gerade ist oder zu sein scheint, sowohl Sachverhalte der Vergangenheit als auch der Zukunft ausblenden. Es ist daher unabdingbar, dass jemand die Funktionen der Selektion, Datenaggregation und -integration sowie der Gewichtung und Interpretation wahrnimmt. Alles in allem kommt es darauf an, dass sowohl externe (Investoren, ansiedlungsinteressierte Firmen, Existenzgründer u.a.) als auch interne (Wirtschaftsförderung, politische Entscheidungsträger u.a.) Personengruppen eine elementare Vorstellung von der Größenordnung, Erfolgsrelevanz, Entwicklungsfähigkeit, Priorität, Wirkungsstärke/Wirkungsdauer von Standortfaktoren bekommen.

Von einem Strategie-Check auf Basis einer Standortanalyse wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entscheidungsrelevanten Informationen führt. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Es gibt keinen festen Halt mehr, keine sicheren Orientierungspunkte. Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Hierfür braucht es neben Zeit auch Kompetenz. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und Fühlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Ziel ganzheitlichen Denkens und Handelns muss sein, eine Wertschöpfungskette so zu gestalten, dass keine Werte vernichtet werden und es gelingt, in mehreren Dimensionen erfolgreich zu sein, Aktivitäten sich gegenseitig unterstützen, spezifische Wertpositionen auch langfristig gesichert werden können und alternative Wertpositionen anhand verschiedener Szenarien analysiert werden können. Für die Erarbeitung von Standortanalysen sind empirische Grundlagen erforderlich, d.h. man braucht (darf) sich auf dem Weg zu einer Erkenntnis nicht auf Messungen und quantitative Analysen beschränken. Auf die Dynamik eines sich laufend ändernden Umfeldes kann man sich am besten durch ein nach allen Seiten offenes System einstellen. Strategisches Denken ist daher einen fortlaufender Optimierungsprozess aus geistigen und kreativen Anstrengungen. Hierbei können nicht nur bestehende, sondern vor allem auch alle ansonsten potentiellen Chancen umfassend identifiziert und analysiert werden. Der Lohn ist nicht zuletzt auch mehr Entscheidungsfreiheit. Mit dem methodischen Ansatz einer hierfür zu entwickelnden Standortbilanz kann für die Chancen als Grundlage des Erfolges ein Spiel der Möglichkeiten eröffnet werden.

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This book analyzes one of the largest media conglomerates worldwide, the Bertelsmann Corporation.

In der Zukunft angekommen, die Macht der Algorithmen wächst: sie steuern unser Leben, stehen mit uns auf, gehen mit uns schlafen. Abseits von aller Sachproblematik ist damit ein Knackpunkt angesprochen: die Gefühlswelt des Menschen. Auch ein noch so gescheiter und mit Daten vollgestopfter Algorithmus müsste wohl eher ratlos vor den Menschen innewohnenden Gefühlsschwankungen stehen und dann mit dem Datensammeln von vorne beginnen: quasi ein RESET des Algorithmus. Nur wer ohne Vorbehalte akzeptiert, dass er sich vorhersehbar verhält, wird auch vorhersehbar handeln. Nur wer daran glaubt, dass eine anonyme Datenanalysemaschine besser weiß, was für ihn gut ist, verzichtet auf eigene Entscheidungen, auf Freiheit und selbst bestimmtes Handeln.