The Art of Action - Stephen Bungay - Bog

Brugerbedømmelser af The Art of Action

• Lars T. 26. april 2020

  I sin snart 10 år gamle bog, "The Art of Action - How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results" søger Stephen Bungay, at illustrere hvordan oprindelsen af militær ledelse og taktik fra 1800-tallet kan anvendes som eksekveringsmetode i virksomheder i dag. Og han er den helt rigtige til at svare på dét spørgsmål. Udover at undervise i strategi og ledelse på bl.a Cambridge University, så har han arbejdet 17 år hos én af verdens mest estimerede strategirådgivere, Boston Consulting Group (BCG) – og så er han tilmed militærhistoriker med en række bøger bag sig. Det er dog i tiden som strategikonsulent i BCG, at Bungay bemærker, hvordan virksomheder døjer med at eksekvere deres strategi. Han oplever to klienter med væsensforskellige tilgange til eksekvering; den ene meget centraliseret og topstyret, mens ledelsen i den anden trækker sig og mere eller mindre overlader opgaven til medarbejderne. Resultatet er dog det samme begge steder – nemlig ingenting. I begge virksomheder resulterer arbejdet med strategien i en masse aktiviteter som analyser, møder, nedsætning af arbejdsgrupper, kommunikation osv., men selv om der er masser af aktivitet, så er der ingen reelle handlinger eller resultater at spore. Bungay ræsonnerer sig frem til at begge virksomheder – og dermed formentlig virksomheder generelt – møder tre udfordringer i deres forsøg på at eksekvere strategi. Han døber dem: ”The knowledge gap”: forskellen mellem dét som vi gerne vil vide for at kunne eksekvere strategien – og dét vi rent faktisk ved. ”The alignment gap”: forskellen mellem dét som ledelsen vil have organisationen til at gøre for at eksekvere strategien – og dét som den rent faktisk gør. ”The effects gap”: forskellen mellem det som ledelsen forventer at opnå gennem sine handlinger – og det som den rent faktisk opnår. Bogen er bygget op omkring disse tre ”gaps” og hvordan de to berømte, preussiske militærtaktikere, Carl von Clausewitz og Helmuth von Moltke allerede i midten af 1800-tallet udviklede et ledelseskoncept, der imødegår disse tre udfordringer og i det hele taget håndterer den uforudsigelighed – eller ”friktion” som de benævner det – som prægede militære operationer. I kapitlet om ”knowledge gap” forklarer Bungay, at virksomheder har tendens til at drukne sig selv i dataindsamling og analyser i troen på, at man kan udvikle strategiplaner, der tager højde for alt. Men det er naivt, som Moltke erkendte med det berømte citat om at ”planer ikke overlever første kontakt med fjenden”. I stedet for at tage alle beslutninger på forhånd, skal topledelsen i stedet bruge krudtet på at forstå virksomhedens situation (”context”) og på baggrund heraf formulere hvad der er dens strategiske hensigt (”intent”) – og så overlade det til mellemlederne at udlede de nødvendige analyser, beslutninger og handlinger, der understøtter denne hensigt lokalt. Det stimulerer handling, hastighed og kreativitet i organisationen, og gør det muligt at justere undervejs når der uafværgeligt opstår ”friktion” var Moltke’s observation. I kapitlet om ”alignment gap”, beskriver Bungay hvordan virksomheder ofte spænder ben for sig selv når strategien skal eksekveres fordi det er svært at fastholde og nedarve en strategisk retning hele vejen ned i en stor organisation. Læren fra preussernes store arméer var dels, at forudsætningen for alignment er en organisationsstruktur, der rent faktisk afspejler den opgave man har foran sig. Syre-testen på om dét er tilfældet er, at det er tydeligt for alle, hvor man vil lægge tyngde (”main effort”) i sin organisation for at nå sine mål. Hvis dét er uklart skal man ændre sin struktur. Herudover indså Moltke også, at detaljerede ordrer var uegnede til at skabe ejerskab for opgaver og handling, og i stedet overgik hans generalstab til kun at lede sine enheder via direktiver (”directives”), der kort beskriver kontekst, formål, afledt opgave for den enkelte fører, samt evt. principper eller begrænsninger for hans/hendes opgaveløsning som ledelsen ønsker der skal tages højde for. Formålet med dem var at uddelegere beslutningskraft, men altid i rammen af ledelsens strategiske hensigt. At det sidste bliver overholdt sikres gennem såkaldt ”backbriefing”, hvor enhederne løbende tilbagemelder, hvordan de har forstået deres egen opgave i rammen af resten af organisationen. I kapitlet om ”effects gap” tager Bungay tråden op fra det forrige kapitel og kigger på hvordan den preussiske hær sikrede sig en form for kontrol med udfaldet af deres føreres handlinger. Én ting er at kunne samle sin organisation om et mål, noget andet er hvordan den går til opgaven når der gives udstrakt autonomi. Og hér nærmer man sig Bungay’s overordnede pointe – nemlig at de gamle militærtaktikere ikke så ledelse som en videnskab (”science”), men snarere kunst (”art”) eller håndværk (”craft”), der skal trænes og mestres. De udviklede derfor et militærakademi, hvor deres officerer blev trænet i at tage initiativ og træffe beslutninger, men ud fra nogle bestemte principper. Etableringen af en sådan fælles ”doktrin” blev centralt for hærens evne til at opnå det som dens generaler satte sig for. Bungay drager paralleller til GE under Jack Welch, der havde stor succes med udvikle en fælles beslutningskultur med deres interne lederakademi. Bungay understreger flere gange fordelene ved denne tilgang og kontrasterer den til dens modpol; tidens målstyring og nøgletalsledelse, som han er særdeles kritisk overfor. Bungay opsummerer bogens mange pointer i det afsluttende kapitel ”Leadership that works” og kommer igen tilbage til pointen om at strategisk ledelse er en kunst; en måde at tænke på, der ikke helt kan sættes på formel. I et forsøg på alligevel at gøre dét introducerer han en treenighedsmodel, hvor ledelse er sat sammen af de kendte ”leadership” (lede mennesker)” og ”management” (styre ressourcer), men så også ”directing” (formulere en retning) – som er den intellektuelle proces han med inspiration fra Clausewitz og Moltke har skitseret vigtigheden af igennem bogen. Bungay skriver virkelig godt og jeg holdt til sidst op med at tælle de mange citat-værdige sætninger i bogen. Det er tydeligt at han brænder for emnet og hans entusiasme undgår ikke at smitte af på læseren, og det gør bogen ligetil at læse. Bogens styrke er at den forsøger at være praksisorienteret og dermed loyal mod den filosofi den beskriver som netop ser sig selv som et håndværk snarere end en videnskab. Hans universitetsbaggrund fornægter sig dog ikke og elementer i bogen fortaber sig lidt i akademiske refleksioner som måske vil være lidt for meget for nogen. Til gengæld fungerer det dog godt med overskuelige ”recaps” af nøglebudskaberne efter hvert af de centrale kapitler. Bogen er relevant for alle som interesserer sig for ledelsesfeltet og som måske er kørt lidt trætte i de mange lidt mere populær-agtige ledelsesbøger derude, og som vil have lidt mere for pengene. Trods snart 10 år på bagen, så er bogen stadig meget aktuel. Meget af tankegangen vil sikkert vække genklang hos agile evangelister i disse år og med god grund, for der er mange paralleller som Bungay tydeligvis ikke selv forudså da han skrev bogen. Men hvor agil ofte nedtoner betydningen af ledelse og ledere, så er Bungay’s bog snarere en hyldest til netop ledelse som disciplin og de mænd og kvinder, som hver dag gør en forskel som ledere gennem deres beslutninger og handlinger.