Kennzahlen- und Werttreibersysteme fur das Wertmanagement - Markus Kästner - Bog

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen.
Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. Die Verschiebung von Einzelunternehmen (stärker fremdfinanziert) zu Kapitalgesellschaften (vorrangig eigenfinanziert), deren Anteilseigner einen transparenten Einblick in die Unternehmensentwicklung und die Weichenstellung der Vorstände fordern (Corporate Governance), erhöhte die Bedeutung der Kennzahlensysteme. Eine klare und transparente Unternehmensdarstellung, die heute an den Kapitalmärkten die Basis für Steigerungen des Unternehmenswertes ist., kann nur über Kennzahlen- und Werttreibersysteme realisiert werden. Man benötigt ein differenziertes internes Controlling, das auch extern kommuniziert werden kann. Das Management muss zur Wahl der richtigen Systematik für das Unternehmen die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Konzepte genau kennen.
Die Zielsetzung der Arbeit ist es nun, die Entwicklung von den Kennzahlen (z.B. Eigenkapital-, Fremdkapital-, Investitionsquote, usw.) zu modernen Formen der differenzierten Unternehmensabbildung (z.B. Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ?Top-Down-Ansatz? zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente [¿]